Que signifie « Management de transition » ?

Né aux Etats-Unis et aux Pays-Bas dans les années 1970, le Management de Transition investit le marché professionnel français dans les années 80. Depuis, le secteur connaît un essor croissant. Pour connaître les raisons de ce succès, découvrons d’abord ce que le Management de Transition a de si particulier.

Définition du métier

Le Management de Transition est une discipline qui consiste à confier la gestion d’une entreprise à un dirigeant externe et expérimenté pour une mission définie. L’intervention du Manager de Transition est, par conséquent, d’une durée limitée, le temps d’amorcer ou d’accompagner un projet de changement au sein de la société. Cette solution est également sollicitée en cas de gestion de crise. Grâce à son savoir-faire, à ses compétences techniques et relationnelles, le Manager de Transition occupe, par défaut, une fonction clé au sein de l’entreprise. Pour permettre à cette dernière de gagner en performance, le Management de Transition suppose l’expertise et l’efficacité.

En effet, le succès de l’intervention repose dans la mise en œuvre rapide des solutions d’optimisation ou d’amélioration prévues. Le Manager de Transition se distingue par des compétences opérationnelles de haut niveau pour pouvoir conduire le changement ou pour accomplir une mission spécifique. La notion de Management de Transition peut, parfois, être confondue avec celle de l’intérim. Et pourtant, « Le cadre en intérim gère la continuité, le Manager de Transition gère le changement ». En d’autres termes, le Manager de Transition n’agit pas simplement en tant que renfort du personnel, le temps de recruter un salarié titulaire. Certes, le Manager de transition participe activement à l’intégration du personnel salarié qui va lui succéder. Mais en tant que travailleur indépendant, sa tâche principale est d’accompagner l’entreprise dans la mise en place d’un projet spécifique jusqu’à la fin de sa mission.

Les principaux axes stratégiques du manager de transition

C’est la raison pour laquelle le Management de Transition n’aboutit pas à un contrat en CDI et aucune éventuelle carrière au sein de l’entreprise n’est envisageable pour le professionnel.

Jouant un rôle stratégique dans le développement de l’entreprise cliente, il est, par ailleurs, mandaté par les actionnaires ou les dirigeants. Les missions qui lui sont confiées doivent être exceptionnelles et urgentes, même si sa présence répond à des objectifs de productivité et de performance.

Bien qu’il soit une ressource externe de l’entreprise, son intervention est généralement encadrée par un directeur de mission.

Il en résulte que le Management de Transition soit parfois associé au consulting. Et pourtant, ces deux disciplines sont totalement différentes l’une de l’autre.

En effet, si le consultant est un homme de raison, le Manager de Transition est un homme d’action.

Manager de Transition ou consultant : quelles différences ?

Malgré leurs objectifs communs d’exercer leurs missions en toute autonomie et en toute sécurité, le Manager de Transition et le consultant répondent à des besoins différents. En effet, le Management de Transition ne relève pas du conseil. S’il ne fait pas partie de l’équipe interne du personnel, le Manager de Transition n’est pas pour autant un acteur « externe » de l’entreprise comme le consultant l’est. Homme de terrain, il passe à l’action et doit fédérer les équipes le temps de sa mission. Pour mieux cerner le métier de Manager de Transition, voici alors les principaux éléments qui le différencient du profil de consultant.

Les tâches et les prérequis

Le consultant n’a pas pour mission de changer en profondeur le fonctionnement de l’entreprise cliente. Détenant des capacités d’analyse et de synthèse incontestables, les consultants ne conduisent pas pour autant le changement. L’aboutissement de leurs missions se traduit par l’élaboration d’une solution ou d’une recommandation à formuler sous forme de livrables.

Sa présence répond ainsi à un besoin précis qu’il ne mettra pas lui-même en place. Ce qui n’est pas le cas pour le Manager de Transition. En effet, l’intervention de ce dernier se traduit par des prises de décision et par l’exécution de stratégies préalablement analysées. Si le consultant est dans la réflexion, le Manager de Transition est alors dans l’action. Pour réussir dans son milieu, un consultant doit principalement miser sur ses compétences d’analyse et de réflexion, ainsi que sur ses facultés d’expression orale et écrite. Une expérience dans des postes de direction reste facultative, étant donné que ses missions se limitent à un travail d’accompagnement dans la mise en œuvre d’une solution retenue par l’équipe dirigeante. La résolution de la problématique n’est pas de son ressort, mais celui de l’entreprise et de son équipe. Le Manager de Transition, en revanche, doit faire preuve de leadership et d’une bonne pratique en matière de management pour pouvoir conduire personnellement les changements au sein de l’entreprise cliente. Sans expériences pratiques, il lui sera difficile de se montrer immédiatement opérationnel. Il doit alors détenir une expertise avancée, de préférence acquise durant d’anciens postes de direction de type DG, DRH ou DAF.

Les types et durées de missions

Le Management de Transition suppose des changements d’envergure. En effet, les entreprises qui ont recours à ce type d’intervention connaissent généralement des difficultés financières ou font face à des enjeux économiques majeurs. Parfois, les missions demandées concernent des réductions de coût, des travaux de restructuration, ou encore la mise en place d’un nouveau projet ou le lancement d’une activité. Compte tenu de l’importance stratégique de leurs tâches, les Managers de Transition ne peuvent pas, par conséquent, gérer d’autres missions en parallèle.

À effectuer à temps plein durant la durée du contrat, leurs missions ne prennent fin qu’une fois la stratégie mise en place et acquise par l’équipe, ainsi que par le personnel qualifié qui va le succéder. Effectuant des missions à temps partiel, le consultant, quant à lui, intervient à la demande du client pour un contrat allant généralement de 2 semaines à 6 mois. S’il peut effectivement apporter un regard extérieur de l’entreprise, sa vision n’a pas pour autant de valeur décisive. Son avancement dépend aussi de la disponibilité et de la capacité de décision de ses clients. C’est pourquoi, le consultant peut se permettre de jongler sur plusieurs missions à la fois en fonction de sa charge de travail. Le consulting étant basé sur le conseil, bien plus que sur l’aspect pratique, le consultant est souvent l’apanage des employés ayant acquis une certaine compétence dans un domaine, mais rarement des postes de direction.

Les relations au sein de l’entreprise

Le travail du consultant se distingue, la plupart du temps, par l’isolement. Pour être efficaces, les consultants doivent, en effet, rester des acteurs externes de l’entreprise et avoir suffisamment de recul par rapport aux stratégies internes mises en place. Et cela reste d’actualité, même s’ils choisissent de travailler directement dans les locaux de l’entreprise cliente le temps du contrat. Le Manager de Transition détient, quant à lui, un réel rôle moteur au sein de l’entreprise. Certes, sa mission est également définie dans le temps. En revanche, il doit instaurer une réelle interaction et une synergie avec les employés durant toute sa mission pour pouvoir créer une dynamique  de groupe.

Le Management de Transition suppose une intervention sur site. C’est la raison pour laquelle le Manager de Transition peut parfois assurer un poste de salarié intérimaire. En ayant sa propre structure juridique ou en étant inscrit dans une société de portage salarial, il peut alors exercer en statut indépendant ou salarié porté. Quoi qu’il en soit, la particularité de cette discipline repose toujours sur le dynamisme et la sensibilisation, afin d’aider l’entreprise à atteindre ses objectifs. Le Manager de Transition doit s’intégrer dans le programme de l’entreprise cliente et s’investir à temps plein pour pouvoir apporter le changement souhaité. Tout comme dans le cas du consulting, une forte mobilité géographique peut être requise dans ce métier.

L’aspect rémunérateur

Le Management de Transition est associé à un poste de direction. Les profils sont, d’ailleurs, souvent d’anciens cadres d’entreprise, soit des DAF, des DA, des DRH, des Directeurs techniques, etc. Compte tenu de leurs aptitudes et de leurs parcours professionnels, les Managers de Transition peuvent aspirer à une rémunération élevée.

La complexité des missions demandées influence également cette rémunération, d’autant que le Manager de Transition exerce à temps plein sur une mission à la fois. Ce qui n’est pas, là encore, le cas du consultant. Pouvant cumuler plusieurs missions en même temps, les consultants interviennent pour une rémunération moins élevée. Par conséquent, le Management de Transition se distingue du consulting par l’expertise, bien qu’en pratique, ces deux disciplines peuvent être assurées par un même profil. Les missions de ces deux profils diffèrent dès leur base. Si le consulting relève plus de la théorie, le Management de Transition repose sur la recherche de solutions et la mise en pratique de celles-ci. En d’autres termes, le Manager de Transition prend les rênes de la direction, du projet ou du service jusqu’à ce que ceux-ci connaissent la réussite.