Entreprises et organisations, start-up et groupes internationaux, PME et PMI ou industriels, administrations ou opérateurs publics… tous sont susceptibles d’avoir à mener des changements dans leurs organisations. Pour faire face à un défi et connaître le succès, le Management de Transition est désormais la solution la plus plébiscitée sur le marché du travail. Et cet essor n’est pas prêt de s’arrêter.
Que font les managers de transition en 2017 ?
Durant ces dernières années, le Management de Transition a connu une évolution spectaculaire. S’il avait pour principale mission de faire face à une situation de crise liée à l’absence prolongée d’un dirigeant ou à un déficit budgétaire, il intervient désormais en tant qu’initiateur de changement sur tous les plans.
Né dans les années 70 sous le nom de Interim Management pour répondre à un besoin immédiat de ressources internes, le métier est de nos jours associé à la croissance et à la performance de l’entreprise. Que ce soit pour redresser une situation, pour restructurer une organisation, pour optimiser les réalisations opérationnelles ou financières, pour renforcer les compétences internes, le Management de Transition est un déclencheur de développement et de performance considérable. Explications.
Le management de transition, un marché en forte croissance
En France, le marché du Management de Transition connaît une croissance non négligeable. Selon la Fédération nationale du Management de Transition, cette évolution est de l’ordre de 18 %. Elle s’explique par les enjeux concurrentiels tous secteurs confondus, par la mutation du marché du travail, par un besoin organisationnel de gestion, ainsi que par l’influence du marché international en général et européen en particulier.
Répartition des activités du manager de transition
Pour un tiers des cas, le Management de Transition répond à un besoin exceptionnel de personnel cadre. Généralement, le recours à ce type d’intervention a pour origine l’absence d’un directeur général, technique, financier ou RH, que ce soit de manière temporaire ou définitive. L’idée est alors de confier la direction de l’entreprise cliente à un manager hautement qualifié, le temps de trouver la personne qui va définitivement occuper cette poste. Il s’agit dans ce cas d’un Management de relais.
Dans le quart des situations, le Manager de Transition est sollicité pour conduire un projet exceptionnel majeur. Il peut s’agir d’activités de redéploiement ou de restructuration, lesquelles sont, en somme, des changements positifs pour l’entreprise. Le Manager de Transition peut notamment intervenir dans le cadre d’une entrée en bourse, d’une nouvelle certification de produit, ou encore dans la mise en place d’une organisation ou d’un nouveau système de gestion, comptable ou informatique.
Si l’amélioration du processus peut être généralisée et concerne le bon fonctionnement de l’entreprise, le Management de Transition peut toutefois répondre à des projets beaucoup plus spécifiques, comme un changement de stratégie du groupe ou la mise en place d’un reporting budgétaire.
Le changement déclencheur peut être une situation de crise. Dans 16% des cas, le Management de Transition répond, en effet, à des situations d’urgence. Parmi les principales situations critiques figurent notamment les problèmes de trésorerie. C’est également la solution idéale pour pouvoir rétablir la confiance entre la Direction et l’équipe opérationnelle. Dans le reste des cas, le Management de Transition est assimilé à un management de transformation. Il répond alors à un besoin de développement d’activité. Une externalisation de services, une implantation à l’étranger, des opérations de fusion ou de nouvelles acquisitions… sont autant de changements stratégiques qui nécessitent l’intervention du Manager de Transition.
Quand fait-on appel à un manager de transition ?
Les raisons pour lesquelles une entreprise a recours à un Manager de Transition sont très diverses. Elles dépendent des objectifs à atteindre, tels que la gestion de crise, la restructuration ou le redéploiement de l’entreprise, ou encore le développement d’un service ou d’une activité. Souvent, les besoins peuvent concerner une surcharge temporaire d’activité ou l’absence d’un personnel de direction. Voici les principales motivations des entreprises qui demandent l’intervention d’un Manager de Transition.
Des missions en fonction des impératifs de l’entreprise cliente
Le Manager de Transition occupe généralement un poste dans la direction générale, dans les finances, dans les ressources humaines, dans la logistique ou dans la direction des achats. Si à l’origine il proposait ses services à des groupes industriels, ce professionnel trouve de plus en plus sa place dans les petites structures, telles que les PME, LES Start-up en croissance et les ETI, mais également auprès des associations, des fondations, des administrations et des coopératives en tout genre.
Les secteurs concernés sont très variables, allant de l’e-commerce aux nouvelles technologies, en passant par les prestations de service diverses, la banque, le tourisme ou encore les assurances.
Les missions du Manager de Transition varient considérablement en fonction des besoins de l’entreprise cliente. Bien souvent, elles répondent à la mise en place de projets spécifiques, comme l’adoption d’une nouvelle technologie et d’un nouveau système d’information, ou la création d’une start-up plus dynamique. De nombreuses entreprises doivent aussi envisager des améliorations dans leur processus de production et d’organisation pour se conformer aux nouvelles exigences du marché.
La digitalisation oblige, les opérateurs dans les secteurs traditionnels sont, par exemple, contraints de revoir leurs systèmes d’information. Quoi qu’il en soit, l’idée est d’assurer un pilotage de projets complexes grâce à une expertise très pointue. Ayant plusieurs expériences à son actif, le Manager de Transition apporte alors ce regard externe et aide l’entreprise à se développer.
Des missions en faveur de la performance stratégique
Face à un marché hautement concurrentiel et à un environnement économique instable, les entreprises sont conscientes que rien n’est acquis. La réactivité est désormais la seule arme dissuasive pour pouvoir affirmer une quelconque notoriété. Comme la notion de légitimité historique devient éphémère, il est essentiel pour les acteurs établis d’anticiper l’émergence des nouveaux entrants en adoptant des changements. Et c’est dans cette perspective de transformation que le Manager de Transition intervient, en confrontant les enjeux économiques, en évaluant les risques et en anticipant les nouvelles opportunités.
Les cabinets de Management de Transition répertorient deux catégories généralement de managers : les pure players généralistes d’une part et les pure players spécialisés de l’autre.
Le premier groupe d’intervenants se distingue par sa polyvalence, étant donné qu’ils peuvent trouver leur place dans tous les secteurs économiques et occuper toutes les fonctions. En revanche, les Managers spécialisés, comme leur nom l’indique, sont centrés sur un secteur ou sur une fonction. L’une comme l’autre, ces deux catégories de Managers de Transition visent à améliorer la performance managériale, stratégique et opérationnelle des entreprises clientes.
Des missions pour répondre à un besoin imminent
Le Manager de Transition est l’homme (ou la femme) de la situation. Son intervention répond la plupart du temps à un besoin urgent de compétence pour redresser des situations critiques.
En étant immédiatement opérationnel, il assure des missions de ‘sauvetage’ en période de crise. L’aspect urgent de la mission fait que le domaine d’intervention du Manager de Transition relève de l’adaptabilité pour pouvoir atteindre chaque objectif. Il peut s’agir, par exemple, d’une réduction de coûts, d’une restructuration interne, d’une mise en place de sauvegarde de l’emploi, ou de l’accompagnement d’une fusion.
Outre la gestion de crise, le Management de Transition peut aussi prendre la forme d’un management de relais. Il s’agit d’un remplacement temporaire d’un dirigeant d’entreprise. Sous forme de délégation de pouvoir, cette discipline permet d’apporter rapidement une expertise pour permettre à l’entreprise de poursuivre son activité normalement.
Nouvelle formule de travail, le Management de Transition est alors une excellente alternative au CDD, notamment quand la nécessité d’avoir des résultats immédiats se trouve au cœur des impératifs de l’entreprise cliente.
Quelques types de missions
Fusion de sociétés, ouverture d’une filiale ou acquisition de nouvelles entités, création de start-up ou lancement d’une nouvelle marque, redéploiement ou restructuration de l’entreprise, développement d’un service ou amélioration des processus de production, changement de stratégie ou accompagnement de croissance… En pratique, que font réellement ces professionnels hautement qualifiés? Comment procèdent-ils ?
Pour connaître davantage le fonctionnement de cette discipline, passons en revue trois cas concrets ayant nécessité le recours au Management de Transition.
CAS 1 : POUR PALLIER UNE DÉFAILLANCE MANAGÉRIALE
Type de client et secteur d’activité
D’envergure internationale et présente dans 43 pays, l’entreprise cliente est un leader dans la métallurgie. Détenant un site de production implanté en France et collaborant avec plusieurs sous-traitants étrangers, elle assure le développement, la logistique et le stockage de ses pro¬duits de chauffage, se comptant par millier chaque année.
Problématique de l’entreprise
L’entreprise cliente a du faire face à une rupture managériale. En effet, le Directeur du site a mis un terme à son contrat, laissant place à une organisation managériale déficiente et des tensions sociales palpables.
À cela s’ajoute une défaillance dans la gestion et le suivi de stock, à l’origine d’une nette perte d’autonomie.
Solutions mises en place par le Manager de Transition et résultats obtenus
Le Manager de Transition a assuré le poste d’un manager relais, le temps de recruter dans de meilleures conditions un nouveau directeur de site. Au passage, un projet de transformation a été envisagé pour rétablir la relation de confiance au sein du groupe et pour réorganiser les moyens techniques, financiers et moyens du site. En opérant un management transversal, l’idée était de sensibiliser et de responsabiliser l’équipe interne. Tout en instaurant un climat social calme, le Manager de Transition a pu mettre en place une méthodologie d’amélioration utile, dont un outil de planification et de gestion simple et efficace.
En moins de 4 mois – durée de l’intervention du Directeur industriel de transition, l’usine s’est transformée en centre de profit.
CAS 2 : POUR PILOTER DES TRANSFORMATIONS
Type de client et secteur d’activité
Implantée en France et à l’étranger, l’industrie cliente est un leader dans la plasturgie. Comptant plus de 700 salariés, elle envisage d’élargir son domaine d’activité en créant une nouvelle branche. Cela concerne l’injection de pièces plastiques dans la santé et l’industrie. En parallèle, une spécialisation d’une activité par site a été envisagée, pour permettre au groupe d’optimiser ses investissements. Des projets de transfert d’outils de production, de modification au sein du processus de production, ainsi que des mutations du personnel ont été mis en place.
Problématique de l’entreprise
Le projet de transformation, interprété comme étant un cloisonnement des sites de production, a rapidement engendré des conséquences néfastes sur les relations sociales et professionnelles internes.
La performance industrielle se voit dégradée, avec un impact très négatif sur l’économie du groupe.
À cela s’ajoute une défaillance dans la gestion et le suivi de stock, à l’origine d’une nette perte d’autonomie.
Solutions mises en place par le Manager de Transition et résultats obtenus
Permettant d’avoir une vision objective de la situation, le Management de Transition s’est inscrit dans une stratégie de croissance.
Il avait une double mission : résoudre les problèmes de gestion à court terme d’une part et assurer une reconstruction durable et orientée vers l’avenir d’autre part. La compréhension et l’identification des points de blocage ont permis d’évaluer la pertinence des stratégies de transformation envisagées.
En instaurant le dialogue entre la direction et les salariés, le Manager de Transition a su faire adhérer les changements à l’équipe.
CAS 3 : POUR ASSURER LA PÉRENNITÉ D’UNE ACTIVITÉ
Type de client et secteur d’activité
L’entreprise cliente est un leader dans le domaine de la santé, avec une part de 12% sur le marché régional. Elle a fait l’objet d’une procédure de redressement judiciaire.
Problématique de l’entreprise
Des pertes d’exploitation ont été rapidement constatées, malgré le plan de redressement par voie de continuation mis en place. Contrairement aux prévisions qui étaient de l’ordre d’un remboursement de près de 26 % du passif admis pour un retour à l’équilibre en moins de 24 mois, les pronostics se voient rapidement désastreux, avec une cessation de paiement dans les 2 prochains mois.
Solutions mises en place par le Manager de Transition et résultats obtenus
Le Manager de Transition a occupé le poste de Directeur Général afin de permettre à l’entreprise de restructurer sa dette globale. Cela consistait à la mise en place d’une réduction du besoin en fonds de roulement (BFR) et à la cession des actifs hors cœur de métier.
Pour assurer une pérennisation de l’activité, des projets de développement des activités à profit ont été également initiés. Au programme : recrutement de nouveaux professionnels, modification du plan de continuation, développement d’une stratégie commerciale offensive et mise en place d’un plan de sauvegarde de l’emploi (PSE).
Le CA est stabilisé, les marges ont augmenté et la courbe d’exploitation revient à la normale avec une nette amélioration par rapport au plan de redressement initial.
7800 consultants
de formation
d’activité en ligne
PEPS
